RECRUIT STORY 01

「価値の源泉は“人”」である。
あるべき姿を見据え、挑戦を推奨し、
変化を選択することで成長し続ける。

人事統括室
プロダクト人事部/次世代人材開発部

人事統括室
プロダクト人事部/次世代人材開発部

PROLOGUE

リクルートの人事は現状維持ではなく、組織のあるべき姿を見据え、変化の起爆剤となることが求められる。リクルートはその歴史の中でも、変化を成長の起点にしてきた会社だ。ビジネス環境や社会の変化に速やかに対応し、新たな事業を生み出し、組織そのものも大きく変化させてきた。また人と組織の活性化につながる仕組みをつくり、先進的な人事制度の導入やドラスティックな組織再編に取り組んできた。次世代経営人材の育成、プロダクト組織全体の人事に関わる松坂が大事にしていることは?

次世代リクルートの人材戦略を紐解き
実装できる具体的施策に落とし込む。

いま取り組んでいる仕事を教えてください。

未来のリクルートのあるべき姿を見据えながら、人材育成の強化につながる有効な施策を構想し、実装することが私の役割です。
リクルートは人をベースに価値を生み出していくこと、「価値の源泉は“人”」であることを、人材マネジメントポリシーとして明確に定めています。創業以来、個人が持つ強い意志を起点に、社会の不を解消する多くの事業を生み出してきました。人からすべてがはじまる。だから、どうすれば一人ひとりが充分に価値を発揮できるようになるか。仕事を通じた成長を促していけるか、を考えることが重要になる。そして、人と組織を活性化させる人事制度や仕組みをつくり、働きやすい環境を整えること、人材育成の考え方をアップデートし続けていくことが人事の大事な役割となります。
リクルートの人材育成は、「個の強みを活かす」という大方針に基づいて推進しています。強みとは、先天的な「個性・らしさ」が活きている状態であり、弱みは「個性・らしさ」が裏目に出ていること。人には強みだけではなく、弱みがあって当たり前であり、それを尊重するという前提に立っています。その人らしい強みが発揮されたとき、期待以上の自発性や予想以上の成果が生まれることがある。ただ、一口に強みと言ってもそれをどのように定義し、共通言語化するのか、どう測るのか、本人や周囲がどう認知しチームとして補い合っていくのか、等課題は多々あります。新たなツール検討の際は、まず初めに役員全員をサンプルにテストを行い導入効果を体感してもらったり、個の強みを類型化し、育成に適したOJTアサイン仮説に基づく議論フレームを導入したり、内製研修においても座学のみならずサバゲーを取り込んで自己認知を高める企画を実験してみたり、と日々試行錯誤しながら施策検討、推進をしています。

正解を探すより、失敗を増やすくらいの感覚で。
失敗の積み重ねが価値に繋がるから、
恐れずに振り切った提案ができる。

リクルートで働く面白さはなんですか?

昔、上司に言われて印象に残っている言葉が「正解を探すより、失敗を増やすくらいの感覚でやれ」ということ。そして「最初の仕掛けはエッジが立っているほどうまくいく」ということ。はじめから妥当解を出す必要はなく、絶対こっちがいいだろう、という振り切った提案をしたほうが目的も論点もシャープになり、結果として大きな価値を生む可能性が高い。「本当に振り切ったら止めてくれる人はいるから、失敗を恐れずにガンガン提案しろよ」ということだったと解釈しています。そして、こういう考え方がリクルートの強さの源泉になっているように思います。
コーポレート系の仕事は、利害関係者が多く、意見の強い人も多いので、いろいろ取り入れているうちに、結局、丸い話になってしまうことがあります。だからこそ真に価値のあることを実現するために、自分自身が本当に意味があると信じられることを突き詰めていくことが強く推奨されています。
自分自身、多くの失敗をした経験があります。過去、次世代人材育成施策の停滞感から、チャレンジングでリスクも大きい人材育成施策を提案しました。組織として意図的に次世代リーダーをつくる力を弱めると、会社の成長は止まると確信していたし、その意志は揺らぐことはなかった。いろんな反対意見をもらっても粘り強く推進しました。結果として目指した成果を得られず施策廃止となりましたが、それ自体を咎められることはなく、その失敗、痛みから得た学びを徹底的に振り返り、現在推進している施策に活かすことができています。挑戦させてもらえたからこそ、それまで見えていなかった課題が明確になった。道のりは簡単ではないけれど、強い意志を持って、努力して、自ら道筋を切り拓いていける。やりたいことがある人が、やりたいことができる。それがリクルートで働く魅力です。

意図的にバランスを崩すことも厭わない。
変化への対応を重ねることで強い組織になる。

組織・風土の特色、それらを醸成するために意識していることを教えてください。

組織という点では、一言で言えば非常に柔軟です。「変化が成長の起点になっている」と考えており、経営戦略に合わせて組織の形を大きく変えてきました。組織の流動性がなくなると、人も組織も成長しなくなる。だから意図的にバランスを崩し、環境変化への対応が必要な状況をあえてつくる。揺らぎをつくることで会社は強くなると思っています。人事組織も例外ではなく、状況に合わせて機能の再定義や集約/分散を繰り返しながら、最適化を図っています。私が過去担当したテクノロジー部門においても、短期間で従業員数5倍という組織の急拡大に伴う機能多様化に、スタッフ組織が対応しきれなくなるリスクを踏まえ、長年各現場に分散して運用していた人事機能を集約するという再編を行ったことがあります。複数ポジションの統廃合もあり短期的には効率が落ちた部分もありましたが、未来に向けて必要な変化として各現場スタッフと連携しながら最適化を図ることができました。こうしたアクションを実行できた背景には、「今よりもっとよくしたい」という想いや、自分のポジションを守るのではなく、組織として生み出せる価値を追求するという目線が社内で揃っているからだと思います。
風土の特色としては、ボトムアップの重視です。それがなぜできるかというと、全員が「人の話をちゃんと聞く」から。「誰」が言っているかではなく、「何」を言っているかをすごく大事にする組織です。メンバーには、組織として目指す方向性を伝え、その枠内からずれていないことであれば「やっていいよ」と伝え、実際に仕事を任せています。「なぜそれがやりたいのか」は徹底的に話し合うけれど、目的にそうか、過度なリスクがないか、といった重要な観点を外していなければ挑戦してもらっています。プロセスは見守っているけれど、施策がハマっているときにはとやかく言いません。

キャリアを重ねても人はまだまだ成長する。
非連続で予測を超える個の成長機会を創りたい。

未来に向けてどのような価値を発揮していきたいですか?

人間は大人になっても、キャリアを重ねても、まだまだ成長できます。人事として、人の成長を支援する存在であり続けること。これはぶれずに持ち続けている信念です。
リクルートには自己実現するために必要な環境が整っています。人は、自分ひとりで成長していくことは難しい。適切且つ率直なフィードバックがもらえる仲間がいること。自分がしたいと思うことをある程度自由度高く任せてもらえること。ひとつの役割に閉じずに、いろんな仕事をやらせてもらえること。個々が可能な限り多くの裁量を持ち、多様な人と関わりながら、自律的に仕事ができる環境を整えることが重要です。自分自身、まだまだ成長していけると思っています。キャリアを重ねてきても、できることが年々増えるからこそ、やりたいことが増してくる実感があります。
人と組織には正解がありません。自分たちが仕掛けた施策が短期・長期でどう返ってくるかわからない。正解がない中で模索し続けることが、難しいところでもあり、面白いところです。人がよくなれば、組織もよくなる。組織がよくなれば、人もよくなる。組織と人は互いの成長にとって大きな貢献要因となることができます。人と組織を活性化する挑戦に終わりはありません。リクルートの人と組織が持続的に価値を生み出す一つの実例となれるよう、これからも努力を重ねていきたいと思っています。

※記載内容は取材当時のものです。

PROFILE

松坂 光純

Mitsuzumi Matsuzaka

人事統括室 プロダクト人事部/次世代人材開発部

人事統括室
プロダクト人事部/次世代人材開発部

早稻田大学卒業後、不動産デベロッパーに入社。営業経験後、人事部門で採用・育成に携わる。人と組織への関心が強まり、自らのキャリアを深めるべく、2012年、リクルートに入社。リクルートグループ全体の人事制度企画、次世代経営人材の発掘・育成、グローバル販促事業の人事統括、テクノロジー組織の人事担当等を経て、2020年からプロダクト人事部部長と次世代人材開発部部長を兼務。